一、企业法务工作的困局

（一）法务工作的外部困局

谈这个问题之前，我们先思考一个问题——企业法务与外部律师的区别是什么？这应该是很多法务管理者都思考过的问题。企业法务，无论是事后的法律救济，还是前端的风险防控、都必须与公司的业务贴合，围绕业务、产品、项目开展工作。举一个例子，一些刚走出校园的应届毕业生审合同，全程和业务没有交流，只看合同文本，审核的重点就是错别字、病句。业务的背景是、模式是什么、细节有哪些？没有关注。不掌握这些，仅看合同文本，没有意义，也审核不出什么风险。企业法务的工作离不开业务。离开业务的企业法务，一定起不了作用。怎么样和业务贴合，如何打破与业务的鸿沟，是企业法务工作面临的最大困局。

一方面，法务部守门员的职责决定了法务与业务之间，存在固有的岗位职责冲突和利益冲突，另一方面，两者在工作上的割裂，更进一步加剧了这种矛盾的产生。

在一线业务人员眼里，法务到底是什么样角色？这个答案挺有意思，我问过很多企业的一线人员，法务到底有哪些标签？法务部到底是什么样的部门，大概总结了三种角色。

（1）神秘部门。以产品开发为例，产品从设计、开发、测试、上线、销售。在整个开发流程中，研发、销售、运营、设计等岗位，一般都是直接参与相关的会议、讨论，但法务一般不会参与这些流程。公司大部分人不知道法务是干什么的，鲜有公司法务与业务同吃同睡，共同发力的情况。法务部很神秘。

（2）找茬部门。很多企业关于法务的定位是守门员，这个好像也成了业界的共识。业务往前冲，法务要考虑合规问题，要牢牢抓住业务这匹“可能脱缰的野马”，确保他们朝着合规、合法的道路上奔跑。而一些路子比较野的业务，也不愿意法务一起交流，担心法务会阻碍他们开展工作。所以，法务在一些企业内部被戏称为东厂、西厂，可能也是业务最烦的人员之一。

（3）背锅部门。只要与文字相关的工作，都和法务相关，出事了全甩给法务。为什么业务出现了纠纷？是因为法务审合同时没注意风险点！为什么客户最终没有回款？是因为法务没打赢官司！等等。这点很多法务应该感同身受。

因此，法务的数智化管理，首先，就要立足于如何填平法务与业务之间的天然鸿沟，帮助法务了解业务，帮助业务主动合规、守法，促进两个角色、岗位之间的融合。

（二）法务工作的内部困局

法务的工作困局，除了与业务的割裂外，其自身的工作也有一些问题与痛点，这也需要数智化的管理工具来进行改进。

（1）事务性冗余。在数智化管理之前，传统的法务管理中，包括知识的形成、诉讼台账、合同审核、子分公司管理等法律工作，基本还是依托于Word，Execl表格等工具。各种文档、表格混在一起，形成了各种各样的工作表，法务被戏称为“表哥、表姐”。靠人工记忆，不仅容易出错，也不利于内部管理、学习。

（2）走钢丝。因为法务是公司风控的最后一道防线，是一个权威的象征，决定了法务工作不能出现任何瑕疵，这也让法务部对自身工作质量的要求非常高。法务只要出现一处错误，对外的公信力就会大大下降。

（3）经费有限。因为一般法务不直接创造经济价值，所以公司给法务建设投入的经费有限，“巧妇难为无米之炊”。经济下行时经费削减，法务也是首当其冲；我知道一些企业的法务，连最基本的风险监测工具都没有，工作的质量与效率自然打折扣。

（4）管理盲区。企业法务在国内发展的时间短，很多公司都是两三个人小团队作战，对于法务部门如何管理，内部如何实现高效协同，缺乏行业效应。比如，街头巷尾都在教人做销售管理，但却鲜有人提到法务管理这个话题。

（三）法务数智一体化建设的关键词

针对内、外部的困局下的法务数智化管理工作，我总结了5个关键词：下沉、赋能、权责、成本、效率。

首先，法务的数智化管理应当要帮助法务下沉到业务中，促进法务主动、及时了解业务，并通过数智化中的大数据分析和智能化分析，赋能到业务部门，帮助他们做出一些经营决策，同时这个过程应该要与业务部门形成一种权责划分，哪些是法务关注的重点，哪些是业务关注的重点，法务的意见应在系统中留痕，业务也应当负起责任。成本与效率是站在法务自身痛点的分析。数智化的管理，最终目的都是要提升法务的工作效率，这个过程要做好成本与收益的最大平衡，力争做到开发成本的边际收益最大。

其实，所有事务的工作、冗余性的工作，各种“表哥、表姐”的整理，都可以通过增加人手来完成。成本怎么控制，需要好好考量。当投入开发的成本高，而产出不大，就能难以获得公司层面的支持。所以在整个法务数智化管理的建设过程中，我们应围绕下沉、赋能、权责、成本、效率这5个关键词展开。

二、法务数智化管理的构建方向

知道了法务部工作的痛点，以及数智化管理建设应当解决的问题，后面就可以具体规划法务的数智化管理方案。如何构建法务数智化管理产品，应当要从垂直和水平两个维度来衡量。

（一）垂直领域

垂直领域就是数智化产品的智能程度，我把法务的数智化建设分成了3个阶段，电子化→数据化→智能化。从工作效率角度看，一定是越智能越好，但是越智能意味着投入成本也更高。

电子化：就是无纸化办公。所有的合同审核，包括线下审核，邮件审核等全部搬到线上进行。很多企业都完成了电子化的建设。电子化建设中，一定要完成流程的可视化，即合同审核、审批到哪一步、每个审批人什么意见，都要完全可视化，与业务部门的流程可视化，是整个法务数智一体化管理建设的基础。

数据化：数智一体化管理中的“数”。数据化就是将法务系统中所留痕的数据进行再加工，得出经营分析数据。以合同审批为例，通过合同审批系统，对合同中的签约数量、标的金额、客户规模、付款时间、违约条款等信息进行识别与分析，提炼出相关经营信息，形成业务变化的指示器，赋能业务决策。这是法务数智一体化管理建设的赋能环节。

智能化：数智一体化管理中的“智”。如果说电子化是基础，数据化是赋能，那么智能化就是真正提高法务工作效率和业务风控水平的阶段。智能化管理方案中，通过合同AI智能审核，条款库等方式，协助业务部门自己写合同，并在审核的环节过滤掉合同中的低级错误。在提升一线人员写合同、看合同能力的同时，也提升法务自身的工作质量。

（二）水平维度

水平维度就是要求法务的数智化管理必须要与其他业务系统相结合。法务数智化管理的构建，绝对不仅仅是一套法务“自嗨”的系统，应当包括业务全流程，而且必须介入业务系统。甚至说，法务可以没有自己的管理系统，也必须要介入到业务的系统中，为什么？

首先，前面介绍了法务和业务之间有着天然的岗位责任冲突，指望业务在产品推进的每一步主动找法务沟通，基本不可能。有些时候，业务规则都定好了，才会通知法务参与。甚至有时，产品基本开发完成，已经推向市场，即使不合规，也难以推倒重来，法务此时的责任从产品合规，变成了风险规避。所以，法务必须主动知悉业务事项，了解产品、项目每一步的进展、每一个可能需要法律介入的抓手。

其次，这种介入，通过系统将法务的意见的留痕，也是法务和业务权责划分的体现，对法务自身也是一种保护。

最后，这种伴随产品生命周期的全流程介入，对法务自身人员的锻炼也比较强，需要时刻回应业务质疑，不断argue。

类似法务对接的业务系统包括很多，例如：合作申请模块、产品开发评审模块、新业务上线审批模块、人力资源模块、数据隐私合规模块、不正当竞争模块、广告物料确认模块等等，一般企业自己的OA或者ERP系统里都比较全面，总之法务要参与进去。

有条件的法务，要建立自己的法务管理系统：合同审核、诉讼管理、知识产权、子分公司管理等。

三、法务数智一体化工作介绍

（一）合同审批系统

合同审核是法务工作中，最常规、最重要的一项工作，大概占了日常工作量的一半。狭义的合同审核仅仅是对合同文本的审核；而广义的审核，应该包括从合作商选择、合同条款拟定、条款审核、履约节点管理、合同归档这些环节。

数智化合同审核系统，应当包括Saas类审批管理软件，业务管理系统、还应当包括公司信息查询系统、 裁判文书信息对接系统、甚至上市公司数据查询系统、法规案例查询系统、文件协同系统等，其应当是企业内部治理规则的高度整合。具体功能上，应当实现这些内容：

（1）供应商分析：校验合作商的名称是否正确，资质如何。

（2）程序留痕及操作自动化：包括采购规则、法务规则、财务规则等一系统算法，最终实现90%规则自动化，这样法务审核的重点就关注10%的细节。

（3）履约监控与提示：包括里程碑监控、付款节点监控、完成证据监控、商务纠纷留痕。

（4）归档管理：合同分类归档，重要执行记录留档，重要证据提示留档。

在具体的审核流程与呈现效果上，合同审批系统必须要实现全流程管理与业务线参与这两个重点。全流程管理：审批流程应包括从合作商选择、合同履约进度管理、合同归档，涵盖整个合同的履约周期；业务线参与：通过系统，让业务主导合同审批的流程，想办法让业务自己评估合作商的风险等级，能不能合作；让业务自己草拟合同；让业务自己盯着履约的节点。合同审批系统中的很多流程，业务人员都是需要参与进来的，而不仅仅只是得到一个合同审核通过与否的结论。

首先是合作申请，我们要和谁合作，合作的方针是什么？必要形式是什么？预算是多少？合作要点是什么？也就是合作的具体细节，这个是业务自身发起、自身审批的事项，是进入合同审批系统的前提。业务管理系统中的审批情况，一定要和法务的合同审批系统对接，这样后续法务在合同审核时才能知道，业务合作的重点、模式和底线是什么，避免单纯从字面上审核合同。

合作申请完成之后，就是正式进入合同审批系统，首先是合作商风险管理，校验合作商的资质如何，这个操作人是业务人员自己。接着就是合同撰写，常规的业务合同，撰写人也是一线业务人员，当然数智化合同审批系统中有相关的条款库、合同库，可以提供了大量的参考模板；再后面就是合同审核阶段，这里是法务人员工作的重点，在这个阶段中，有相应的错误检索工具，重大条款提示进行辅助审核。再后面就是履约节点管理，履约节点管理的重点是阶段性付款和阶段性验收，所以，一定要和财务系统和业务管理系统打通。最后一步就是合同归档系统。

流程可视化中，要注意一些特别的流程，比如审批人和知情人。正常情况下，每个公司，合同的审批流程应该是固定的。但是遇到跨部门，需要多人协调的部门怎么办？他们也是业务的参与人，也需要了解合同的审批进展，或者发表一些业务看法。这个时候，就需要设置一些额外的知情人，或者审批人。法务可以根据合作的实际情况灵活设置。

1、合作商风险管理

合作商的资质如何，在法务与业务之间的正常分工中，我认为应当属于业务部门的管理环节。但是在有些企业里，其实还是法务在做，这类企业的工作理念中，一切与风险相关的东西，都应该由法务负责。姑且不论对错，仅看这个合作商风险查询，相关的资质查询工具很多，比如市场上比较成熟的企查查，天眼查等工具，都整合了包括公司资质、司法诉讼、行政处罚等方面的信息。

具体在合同审批系统中，可以首先设置合作商风险评估模块，并且结合企业自身的业务特征，建立一套风控模型或者是评分模型；其次通过与企查查等工具建立API对接，读取合作商的资质信息。企查查里显示某个公司的提示性信息很多，从成本与效益的角度看，读取的参考字段越多，查询的费用也越多。所以，选择企业需要的几个核心的字段非常重要，从风控的角度看，司法诉讼和经营信息两个维度参考价值较大，例如成立时间、注册资本、司法诉讼、相关处罚等。选取好了读取的字段，后面要做的就是把这些字段与自己的合作商风控系统打通，在自己的合同审批系统中，通过输入公司名，经过风控模型的计算，直接反馈出这个企业的资信情况。

在风控模型的构建上，我们针对以上参考信息设置了黄线与红线两道预警机制，如果合作商出现破产、清算、或者是限高、失信等信息，属于触发红线，系统直接判定重大风险、不予合作；如果是有重大诉讼，特别是一年内作为被告的诉讼超过一定量，或者是其他处罚、股权质押等，则定义为黄线，需要业务部门与法务特别重视，并认真评估是否继续合作。这里的红、黄线标准，企业可结合自己具体的业务实际设立。所以合作商风险管理，本质就是将第三方查询工具中的有代表性的字段，通过自己的模型，最终将结论体现在自己的系统里。

此外还要注意的是，如果合作商有风险，具体什么样的风险？为什么有这个风险就不能合作，一定要向业务表达清楚，所以系统中反馈的评估结果，将要法律的语言转化为非法律人都看得懂的日常语言，让他们了解每一个提示字段背后的含义。

2、合同文本审核

这里是法务工作的核心与价值所在，在数智化的合同文本审核中，系统功能的重点在于如何提高合同审核的效率以及业务人员自行写合同的能力。具体系统功能包括合同模板库、条款库、低级错误识别等。

（1）数智化的条款库。

一些公司的法务致力于公司常规业务合同的模板化，其实有些非常规的、辅助性、支持性的合同，也可以进行模板化。通过条款固定化，将合同中可变信息设置为交互式的选填框，让业务人员在合同系统中填写完毕相关字段，由系统自动生成一份完整的合同文本。

针对非模板合同下的具体条款，数智化的审批系统中，已经积累了数以万计的具体条款，法务可以将这些条款重新完善、利用、入库，实现业务人员根据合作的性质、款项流向、标的金额，通过系统从条款库中进行匹配，最终形成一份完整的合同文本。

这里要特别注意，条款库的建设，一定要结合本企业的业务特点和本企业的合同文风、表达习惯去编写、收集。我不建议外部采购。外部第三方机构或者网上共享的合同文本，一般是大而全、条款很多，但是从生成的效果上看，显得比较冗余，甚至感觉不伦不类。所以法务平时要做好典型条款的收集、编写、入库工作。

（2）智能化审核，通过技术过滤掉低级错误。

业务人员自己写的合同，很多都是拿过去合同更改的内容，所以经常出现改前不改后、金额错误、合同留白、大小写不一致、条款矛盾等问题。坦白说，这些错误属于低级错误，法务如果没有审核出来，被别人看到了，法务的公信力就会大大折扣。而法务在审核此类合同时，如果特别在意这些低级错误，注意点就很难聚焦到合作本身的法律风险，影响合同审核的质量与效率。所以，通过数智化的工具过滤到低级错误非常有必要。通过AI智能审核，快速识别出金额、文字、空白、序号等方面的错误，让法务人员在审核合同时，将关注点放在合同条款的法律逻辑上，而非一些低级错误上；对业务部门而言，提交的合同被检索出低级错误，就无法进入下一步审批流程，这也可以强制业务人员关注合同文本，也解放法务的双手。

3、履约节点管理

包括付款进度提示、阶段性成功交付提示，合同到期提示，归档提示等。可以在合同审批系统中，将这些信息字段设置为交互性的填写字段，以便系统自动抓取、分析这些时间点。在后续合同履行中，提示包括业务、法务、财务在内的相关人员，注意收、付款，注意履约节点、注意违约责任。

4、数据分析

这是法务反哺业务的关键。法务通过审批系统可以基本掌握一定期限内的某项业务的客户分布、合作金额等信息。长期来看，可以准确反应出该业务的趋势变化，并推导出原因，进而给予业务部门一定提示，反哺业务。

在法务所有的系统功能中，数据分析功能，我建议一定要做起来。首先，实现不难，有数据的东西都可以留痕，可以对储备的数据进行加工处理；其次，这些工作真正突破了法务工作的传统界限，实现了法务助力业务发展，赋能业务。

（二）诉讼管理系统

诉讼工作是法务部门最容易背锅，但是也最能出成绩的工作。企业法务的诉讼管理，一直存在两大痛点：（1）业务线参与度少，很多企业认为诉讼就是法务的专项工作，打输了，当然是法务的责任；（2）本部门中，非本案参与人员，互动学习少。

数智化诉讼管理的价值体现

通过数智化的诉讼管理工具，法务最想解决什么问题？这是构建数智化诉讼管理工具的关键？我认为，通过数智化的诉讼管理，至少要向业务传达到关于诉讼工作的三点信息：

（1）合规。通过诉讼提升业务的合规意识，是诉讼的最大价值。什么是规，合什么规，什么场景下合规，这是产品线必须了解、掌握的知识，业务应当通过诉讼的环节，全面提升合规意识。

（2）程序。一些业务部门，不太重视合规场景，但是纠纷发生后，却又非常着急，催促法务立案。很多业务期待的程序是今天立案，明天开庭，后天出判决。但是诉讼需尊重程序，答辩期、举证期，审理期限都是有要求的，而且疫情之下，法院的案件也非常多，对方也可能通过管辖权异议、异议上诉等各种理由拖延时间，难以达到业务所期待的“速判”。诉讼工作的时间成本与经济成本都非常高。

（3）证据。能否胜诉的核心在于证据，并非法务无能，有一些业务纠纷，合同没有，对账单没有，往来邮件也没有，“巧妇难为无米之炊”。

改变诉讼工作的逻辑

数智化诉讼管理系统的关键就是业务参与，同样实现诉讼流程可视化与业务参与，从而改变传统诉讼工作中，业务出问题后找法务，法务开完庭后，反馈给业务的工作逻辑，变更为业务与法务共同参与案件分析、证据准备、甚至参与开庭的过程。让业务与法务一样，全程置身于办案之一。

诉讼管理系统功能

（1）互动阅卷。诉讼管理系统应在实现基本资料电子化的前提下，和业务部门打通，确保法务阅卷的每一个批注、意见，都能及时推送给业务端。包括证据的瑕疵、缺失材料、邮件表达分析等，每一个批注，都能通过办公系统第一时间给业务人员推送一条代办事项，让业务解释、反馈；同样，业务端对本案的任何想法、异议也可以和法务沟通，实现实现与业务的互动，让业务置身于办案中。

（2）定期复盘。以上互动交流环节中的重点信息总结实现自动抓取，定期或结案后完成复盘邮件。

（3）重要日期提示。包括开庭日、上诉期限这些重要日期的提示，通过办公系统，提示代办事项。

（4）诉讼成本分析。通过系统中记录的数据，分析诉讼相关费用、律师代理费以及每次开庭出差的费用，方便法务与业务做出成本分析，可视化诉讼的经济成本。

（5）本地化存储。诉讼应该是企业的核心商业机密，在判决未公开前，应避免泄密，所以诉讼管理系统与合同管理系统，建议最好本地化部署。

（三）知识产权管理系统

这个属于法务管理的辅助性工作。很多公司依托于Execl表格进行统计管理，同样也是面临表格冗余、提示靠人脑、业务参与少等弊端。很多业务不知道自己旗下的知识产权情况，一些储备商标的适用场景，品牌价值也难以体现。可以通过商标管理系统，专利管理系统等数智化管理工具将这些知识产权信息进行分类登记，方便业务查看、统计。

四、法务数智一体化的实现技巧

无论是自己开发，还是购买成熟的法务管理产品，都需要经费支持，都需要研发人员去开发。那么，具体怎么落地，实现，是法务数智一体化管理建设中，不能回避的问题。具体的实现技巧，我有以下几点经验：

（一）控制成本

作为不直接创造营收的支持性部门，如果法务的话语权不足够强大，我建议在数智化管理的建设中，投入成本，特别是外部采购的成本，要做好预算。从数智化建设的垂直维度入手，从电子化逐步升级到智能化。

（二）注重产出比

很多法务，在获得预算购买了一套系统资源后，就认为这件事情结束了，其实不然。在获取到数智化管理工具之后，后期应当充分的对工具的效果进行评估，特别是减少了多少工作量？提高了多少工作效果？怎么在原来的基础上反哺了业务发展？实现了法务工作怎么样的转型？这些都要及时反馈，让公司老板明白数智化管理的作用，同时最好还能获得业务部门的认可与支持。

（三）主动自筹经费

法务能不能自行创造价值，创造直接的经济价值？能！法务部可以主动拓展内部案源、争取经费。很多公司的诉讼案件，法务都是被动介入，主动发起案件的不多。其实法务部门可以尝试定期盘点业务部门的应收款项情况、网络上知识产权被侵权的情况，主动发起一些维权诉讼，用计划之外的业绩成果，向公司争取一些专项经费。

（四）具备产品经理思维

这个适用于自己开发数智化管理工具的公司，也是法务自筹经费的一种方式。自己开发的法务数智化管理工具，本身就是一款管理软件产品，法务可以尝试把它标准化并向市场推广。

（五）维护好跨部门关系

从长远看，法务的数智化管理建设，对公司的整体风控水平提高一定是有益的；但是在短期，业务部门的抵触也是必然的，要维护好与他们的关系，坚持用时间换空间。无论如何，要牢记一点，法务始终是一个服务性部门，业务是你的客户，法务是依附于业务的。

总结

有了系统对接，实现业务下沉，数智化部分法务事项，提升效率；法务不再是最神秘的部门和拦路虎，转变成业务最亲密的伙伴。

有了高质量检索学习工具、AI校验辅助，法律文件的质量得以保证，法务再也不用走钢丝。

有了业务流程的实时记录，就保障了程序能够被记录，每一项工作在开展时就轻松区分了权利与责任，法务再也不是背锅侠。

法务有了自己的系统，人与人之间的协作得以高效进行，法务人员的工作能够可视化、量化，法务管理者再也不用担心协同问题。法律所掌握的大数据也可以更好的赋能业务。

法务数智一体化管理永无止境。我们一起探索！